Gå til hovedindhold
Bliv medlem Menu

Skandinaviske medarbejdere har stor indflydelse på deres ledelse

Særligt skandinaviske medarbejdere har en aktiv indvirkning på deres leder, viser ny rapport. En viden både leder og medarbejder, ifølge arbejdsmiljøforsker Malene Friis Andersen, kan bruge positivt i samarbejdet.

Sune Ehlers

Sune Ehlers

Fagligt fællesskab for ledere i medie- og kommunikationsbranchen

Foreningen Ledere i DJ tilbyder rådgivning, inspiration, sparring, netværk og mentorordning til dig med ledelsesansvar.

”Vi har i Skandinavien opbygget en særlig relation mellem leder og medarbejder, som vi måske risikerer at miste blikket for, hvis vi for ukritisk henter internationale ledelsesteorier ind.” Ordene kommer fra post.doc Malene Friis Andersen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, der er aktuel med den nye rapport ”Social kapital på arbejdspladsen”.

”Vi skal værne mere om den måde, vi forstår leder-medarbejder relationen på i Skandinavien. Den adskiller sig fra andre kulturer og kontekster, og hvis vi gerne vil bevare dette særlige, skal vi passe på med ikke at putte alt for mange amerikanske ledelsesmodeller indover de danske arbejdspladser”, siger Malene Friis Andersen og uddyber:

”Man skal som leder stille sig selv spørgsmålet, om den udenlandske ledelsesstil, man importerer, hænger sammen med den danske medarbejderforståelse, man gerne vil bibeholde? For hver eneste gang vi importerer en amerikansk ledelsesteori, skal vi være opmærksomme på, at vi så også indirekte har importeret en ny medarbejderteori. Eller sagt mere enkelt: En ny forståelse af medarbejderne.”

Mere handlerum til den skandinaviske medarbejder

Rapporten viser også, at vi i Skandinavien i højere grad er gået væk fra at forstå ledere som aktive, og medarbejdere som passive modtagere af ledelse. Ledelse er mere komplekst i dag. Medarbejderen er i dag også med til at påvirke lederen - og dermed påvirke ledelsesrummet.

Den nye viden udvider, ifølge Malene Friis Andersen, medarbejdernes handlerum.

”I stedet for at læne sig tilbage og vente på god ledelse, bør medarbejderne stille sig selv spørgsmålet: ’Hvad kan jeg selv gøre for at gøre min leder bedre?’. Den her mere gensidige forståelse af ledere og medarbejdere bliver vi nødt til at tænke med, når vi tænker strategisk ledelse og organisationsudvikling i dag. Det kræver selvfølgelig, at både ledelse og organisation er åbne overfor medarbejdernes input”.

Det særlige ved relationen

Ifølge rapporten har skandinaviske ledere i særlig grad oplevelsen af at stole på og være afhængige af deres medarbejdere sammenlignet med andre lande. Skandinaviske medarbejdere angiver også at være mindre afhængige af formelle regler og retningslinjer fra den overordnede leder, end det er tilfældet i for eksempel USA.

Grundlæggende er skandinaviske medarbejdere mere selvkørende og vant til at have stor indflydelse på deres arbejdsopgaver. Det skaber selvfølgelig både en mulighed for og en forventning om, at man som medarbejder deltager aktivt på arbejdspladsen, fortæller Malene Friis Andersen og uddyber:

”Vores særlige måde at drive en organisation på i Danmark er vigtig at huske på i de her tider, hvor vi taler meget disruption, hurtig omstilling og forandringsparathed. Vi skal passe på, vi ikke glemmer den skandinaviske tradition for at drive organisation, for der er noget ved den model, som taler rigtig godt sammen med de krav, vi møder i dag.”

Hvad er god ledelse for Susanne, Birgitte og Hanne?

”I moderne komplekse organisationer kan medarbejderen ikke forvente, at lederen nødvendigvis ved, hvilke lederhandlinger medarbejderne har brug for. 'Hvad synes jeg er en god leder?' Det kan i nogen grad godt være forskelligt fra medarbejder til medarbejder, og derfor ikke noget en leder kan gætte sig frem til”, siger Malene Friis Andersen.

Den skandinaviske ledelsesstil kalder derfor på, at man har lidt mere dialog omkring, hvad der er god ledelse og vigtige lederhandlinger i den pågældende afdeling og for den enkelte medarbejder.

”Man skal som medarbejder være eksplicit omkring, hvilke lederhandlinger, man har brug for."

Som leder skal man jo indimellem tage upopulære beslutninger. Hvordan gør man så det klogest indenfor den skandinaviske model?

”Man holder dialogen i et arbejdssprog. Samtaler mellem medarbejdere og ledere skal ikke ind i et følelsessprog. Det skal det ikke, fordi det er vigtigt, at man holder en relation, hvor man anerkender, at der er forskel på magt. Vi skal ikke lege, at det rum ikke er til stede, og vi skal bevare samtalerne i et sprog, der matcher den reelle relation. Man sætter som leder både sig selv og sine medarbejdere blår i øjnene, hvis man ikke vedkender sig magtforskellen.”

Malene Friis Andersen uddyber med, at man som leder skal være opmærksom på, at upopulære beslutninger kan være anledning til, at medarbejderne i en periode udviser mindre engagement.

”Der kan godt være en stor regning at betale i form af mindre motivation og lavere tilknytning til organisationen fra medarbejdernes side. For at minimere de negative konsekvenser af en upopulær beslutning, kan lederen gøre beslutningen gennemsigtig og arbejde for, at processen opleves som retfærdig”, siger hun.

Uro forplanter sig ned af

Rapporten viser også, at medarbejdere konkluderer fra de forskellige ledelseslag til de næste. Det betyder, at den beslutning den nærmeste leder tager vil smitte af på medarbejdernes oplevelse af topledelsen – og omvendt.

”Har man en mellemleder i en organisation, som træffer uhensigtsmæssige beslutninger, vil medarbejderen typisk ikke bare miste tilliden til sin nærmeste leder, men også til den øverste ledelse. Der kan på den måde være både negative og positive synergier mellem de forskellige ledelseslag”, siger arbejdsmiljøforskeren.

Tavshed kan tale

Tavshed kan indeholde mange informationer, ifølge rapporten, og som leder skal man derfor være nysgerrig på, hvad medarbejdernes eventuelle tavshed er udtryk for.

”Er tingene, som de skal være? Eller er der tale om en mere defensiv tavshed? Tavshed kan i sidste ende også være et udtryk for, at man som medarbejder godt ved, at selvom det hele ikke fungerer optimalt, arbejder ens leder på at optimere arbejdsforholdene, og derfor vælger man at forholde sig tavs”, slutter Malene Friis Andersen.

 

Følgende fire faktorer er afgørende for en god relation mellem medarbejder og leder:

Kvalitet i relationer

Hvordan har ledere og medarbejdere det med hinanden i forhold til tillid og tryghed? Kan man bringe ting i spil, der er vanskelige? Kan relationen bære, at man indimellem begår fejl eller udfordrer det etablerede?

Interaktionshandlinger

Det handler lavpraktisk om, hvordan vi samarbejder. Hvilke konkrete møder har vi? Hvordan afstemmer vi verbalt, og hvordan afstemmer vi over mails? Det er vigtigt for samarbejdet, at få skabt en rytme i forhold til møder og mails, så ingen venter forgæves eller inddrages for meget.

Fælles vision

Oplever medarbejderne og ledelsen, at de arbejder for det samme?

Organisatorisk tilhørsforhold

Som medarbejder skal man tro på virksomhedens projekt og have lyst til at arbejde ind i det. Derudover er det også vigtigt, at man har et socialt sammenhold, at man ikke er historieløse, men har en tid sammen.

Kommentarer

Indholdet af dette felt er privat og bliver ikke vist offentligt.